Il portafoglio a più tasche: come si finanzia (davvero) un luogo che rinasce
Di Alessandro Melioli, Incubation manager
Cronache da un percorso di accompagnamento economico-finanziario ad una decina di spazi in trasformazione
C’è un momento, in ogni progetto di rigenerazione, in cui l’entusiasmo della visione incontra la prosa dei numeri. È il momento in cui qualcuno, durante una cabina di regia, chiede: “va bene tutto, ma chi paga le bollette del terzo anno?”. Da lì in poi, la retorica della rinascita deve fare i conti letteralmente con un conto economico. Ed è proprio lì che abbiamo passato gli ultimi mesi: non (solo) a immaginare il futuro di una decina di luoghi lombardi da rigenerare all’interno di un percorso di accompagnamento allo sviluppo progettuale, ma a dare un senso ai loro bilanci possibili.
Dieci reti, dieci spazi diversi per storia e vocazione, un solo convitato di pietra comune a tutti: la sostenibilità economico-finanziaria. Non quella da slide, fatta di proiezioni ottimistiche e ricavi “a regime” che arrivano sempre un anno dopo. Quella vera, fatta di flussi di cassa che nei primi anni sono quasi sempre negativi, di costi del personale che pesano più di ogni altra voce, di un margine di contribuzione assente o che cresce lentamente e di una domanda scomoda che ritorna sempre uguale: dove si trovano le risorse non solo (e non tanto) per coprire i costi, ma per diversificare le proprie fonti di entrate, ridurre i rischi e aumentare la possibilità di una sostenibilità duratura?
Il tempo prima del progetto architettonico
La prima cosa che un conto economico onesto costringe a fare è resistere alla tentazione del progetto definitivo.
Quasi tutte le reti con cui abbiamo lavorato, all’inizio, erano tentate dal saltare subito al modello gestionale finale: capitolato, concessionario, piano a regime su cinque o, addirittura, dieci anni. Ma un piano economico-finanziario scritto prima di aver testato sul campo pubblici, prezzi e attività è solo una fiction contabile. Le esperienze più solide sono partite invece da una fase di uso transitorio: attività leggere, investimenti minimi, orizzonte breve. Tale formulazione è pensata apposta per generare i primi dati reali, quella che nel linguaggio da startup si può definire “traction”: quanto costa aprire un giorno, quanti visitatori arrivano, quanto sono disposti a spendere, quali bandi sono appetibili per le nostre attività. Sono proprio quei numeri, piccoli e imperfetti, la materia prima di ogni piano economico credibile che verrà dopo. Il tempo, in questi percorsi, non è un costo da comprimere: è l’unico laboratorio in cui i conti smettono di essere ipotesi e vengono validati in maniera verosimile.
Nessun progetto si sostiene da solo
Il secondo apprendimento economico-finanziario più duro da digerire è che nessun singolo attore — per quanto virtuoso — porta un bilancio in equilibrio da solo.
La sostenibilità nasce dalla somma di risorse eterogenee messe in campo da soggetti diversi: chi ha accesso ai bandi, chi sa fare progettazione, chi sa gestire un bar o una biglietteria, chi ha una rete di donatori privati, chi può mettere sul tavolo un immobile o un contributo in kind. Guardare il bilancio del singolo gestore, isolandolo dal sistema di relazioni che lo circonda, è l’errore contabile più comune e più pericoloso che abbiamo incontrato. Alta è la tentazione di fare i conti solo nelle proprie tasche, anche per una questione di “buona creanza” verso i partner. Tuttavia, se non si mettono tutti gli attori intorno ad un tavolo e non si lavora in maniera trasparente anche sui propri costi e le proprie opportunità di finanziamento, l’esito del lavoro di pianificazione economico-finanziaria sarà soltanto un ottimo esercizio di stile. La prima voce da inserire in ogni piano economico-finanziario, prima ancora dei ricavi, dovrebbe essere quindi una mappa degli attori e delle risorse: chi c’è, che cosa porta, che cosa manca ancora.
Un tavolo, mille sedie (e mille conti economici diversi)
Quando pubblico, privato, terzo settore, università e cittadinanza siedono allo stesso tavolo, non condividono solo una missione: condividono, che lo vogliano o no, un investimento (e un rischio) finanziario.
L’ente pubblico che affida in concessione un bene, l’impresa che sponsorizza un evento, la fondazione che eroga un contributo triennale, il gruppo informale che presta lavoro volontario: ciascuno ha un proprio orizzonte temporale, una propria soglia di rischio, un proprio modo di misurare il ritorno in termini economici e di impatto. Costruire una governance multi-stakeholder che funzioni significa, per certi versi, armonizzare conti economici diversi sotto un’unica cabina di regia, senza far pagare a nessuno un rischio che non è disposto a correre, senza affidarsi a qualcuno che non è in grado di sostenere la responsabilità della proprie azioni. È un lavoro quasi da tesoriere collettivo, oltre che da project manager.
La forma insegue la funzione (e il budget)
C’è poi un errore contabile travestito da errore architettonico: disegnare (o restaurare) uno spazio prima di sapere che cosa dovrà produrre economicamente.
Ogni metro quadro ha un costo di manutenzione, un costo energetico, un costo di presidio, così come ogni funzione ospitata ha un potenziale di ricavo e di copertura diverso. Decidere gli spazi prima delle attività significa, quasi sempre, scoprire dopo che il progetto architettonico più bello del mondo è anche il più caro da tenere aperto. La qualità fisica del luogo resta un fattore decisivo dato che nessun modello economico regge su uno spazio inospitale; questa qualità però va progettata a partire dal conto economico che dovrà sostenere, non il contrario. Piani di ristrutturazione milionari per un flusso di attività ancora esiguo nei primi anni, con grandissima dipendenza da fundraising: è davvero sensato?
La generazione che non aspetta il turno
Il capitolo più imprevedibile, dal punto di vista finanziario, è quello scritto dalle energie più giovani. Spazi e reti nascenti non hanno quasi mai un bilancio consolidato alle spalle, spesso nemmeno una veste giuridica definita. Solo un fattore li accomuna: voler mettersi in gioco, essere i primi disposti a rischiare, sperimentare modelli di ricavo ibridi, inventare format a basso costo e alto impatto relazionale. Nei percorsi più dinamici, sono loro il primo motore economico di uno spazio ancora in fase sperimentale: non tanto per il fatturato che generano, quanto per la capacità di attrarre pubblici nuovi e, con essi, nuove potenziali fonti di entrata.
Il portafoglio a più tasche
E arriviamo al cuore tecnico della faccenda: il funding mix.
In tutti i percorsi, senza eccezione, il punto più fragile del piano economico esistente era lo stesso: l’assenza (o la debolezza) di un fundraising strutturato. I conti economici che abbiamo trovato assomigliavano spesso a un’unica tasca troppo piena (es. la ristorazione, il turismo stagionale, un singolo bando, gli affitti dello spazio) e a molte tasche vuote: donatori privati mai mappati, aziende del territorio mai avvicinate sistematicamente, bandi regionali ed europei monitorati in modo occasionale, strumenti come il crowdfunding appena accennati, nessun ricavo commerciale da linee di attività innovative, nessun strumento finanziario innovativo. Un modello economico-finanziario sostenibile nel tempo non insegue un ricavo più grande: distribuisce il rischio su più fonti (es. ricavi commerciali, contributi pubblici, bandi, fundraising privato e corporate, finanza a impatto) in modo che il venir meno di una non faccia crollare tutto l’edificio, letteralmente.
Il conto che non si chiude mai
Se c’è una cosa che ci portiamo a casa da questi mesi è che la sostenibilità economico-finanziaria di un luogo rigenerato non è un traguardo, è un esercizio contabile permanente che va di pari passo con la strategia e la sperimentazione.
Non esiste il piano che si scrive una volta e si applica per vent’anni: esiste una capacità organizzativa di rivedere continuamente le proprie fonti di entrata, di testare, correggere, diversificare, a partire da ipotesi e assunzioni fondate in maniera trasparente e senza sentirsi in difetto se i conti non quadrano. Il nostro compito, in questi mesi, non è stato chiudere un conto economico. È stato insegnare a tenerlo sempre aperto con competenza e visione.